宋望球：造紙行業將進入低速發展階段

　　導讀：在造紙業過冬環境下，斯道拉恩這類國際知名企業，在戰略和管理上是否會進行調整?如何修煉企業“內功”?

      近年以來，中國造紙業出現了30年從未有過的產量零增長，甚至負增長。如何把握當前的紙業形勢?如何應對當前的紙業形勢?帶著這些問題，中國紙網記者采訪了斯道拉恩索中國區總裁宋望球先生。
　　
　　問：造紙業經過前期的快速發展后，現在出現零增長。您認為零增長的原因是什么?目前行業處在一個什么樣的狀態?
　　
　　宋望球：中國紙業在走過了投資拉動型快速增長的“春天”，進入了零增長的“冬天”，行業將進入一個新的低速發展階段。
　　
　　2013年3-8月份，造紙產量30年來出現連續6個月負增長。造紙業是與國民經濟即國內生產總值變動相關性非常高的行業，目前整體經濟的低迷勢必在紙業市場有明顯的體現。此外，面對互聯網的普及、電子出版的沖擊，紙張需求增速下滑，個別細分市場需求甚至出現滯漲和萎縮。此外，行業的一些痼疾未能有效緩解。前兩年產能投入過快，導致產能嚴重過剩。此外，產品同質化競爭嚴重，企業深陷價格戰的漩渦;原輔材料、能源價格居高不下，人力物流成本節節攀高，金融市場流動性偏緊，資金成本攀升，終導致行業整體盈利能力走低。
　　
　　但是另一方面，我們也看到部分細分市場的需求仍有較強的增長，包括生活用紙及包裝類紙板市場繼續保持健康的增長
　　
　　問：您如何看待紙業的“零增長”?
　　
　　宋望球：十八屆三中全會頒布的《決定》重新強調市場的主導地位。政府將以結構調整和體制創新為主要手段，保持中國經濟穩定，進入長期的中速增長。
　　
　　紙張行業則要以市場供需關系為決定投資與否的關鍵考量。雖說是存在零增長的可能性，其中也蘊育了發展機遇。部分市場仍會有增長，但存在風險，因此企業在投資上要慎重。中國一些城市和地區已經進入中等收入社會，要從中等收入社會提升為高收入社會，市場經濟為導向的改革是的選擇。中國人口眾多且人均收入水平不斷提高，中產品的人口紅利增多，落后的產品和性價比差的產品會逐漸被市場淘汰，給高性能的產品提供了非常大的空間。同時落后產能的被淘汰，一定程度上也可以進一步提升行業整體的環保績效，這是利國利民的好事。
　　
　     問：在這種過冬的壓力下，斯道拉恩索中國區的員工，從高層管理者到普通員工，表現出怎樣的情緒和心態?
　　
　　宋望球：市場中的“暖春”與“寒冬”，就像自然界的四季一樣，是事物發展的一般性規律。寒冬之時，比拼的是企業的御寒能力。而此時，市場自動啟動淘汰機制，大浪淘沙，汰弱留強。所以此刻企業務實的做法就是關注成本控制，加強現金流管理，儲存過冬的實力。斯道拉恩索的造紙業務，尤其在歐洲，也遭受到了下滑。我們在冬天來臨之前，進行了危機論證，做好了準備，全員上下，保持一顆平常心。
　　
　　問：零增長下如何規范行業秩序與行業競爭?
　　
　　宋望球：我認為在零增長的環境下，行業更應該進行優化、轉型與協作。有調查數據顯示，截止至2015年，亞洲的紙業市場還會出現增長，而這個增長的市場主要在中國。我們更應該考慮如何規范這個市場，進行政策制約和淘汰，實現預期目標。
　　
　　新的變局和出路，也讓行業看到了新的希望。生活消費類紙毛利率高，業績彈性也大。近年來的嬰兒和成人紙尿褲市場的激增就是一個鮮明的例子。大部分造紙企業都進入到了生活用紙這一盈利空間較大的領域，造成這一領域的產能也在迅速增長。我國生活用紙消費需求將呈現多元化并向中產品過渡。也有部分企業涉足木糖醇、乳業、煤炭業，謀求轉型。企業為了能較好地抵御市場風險，產品結構也日趨多元化。
　　
　　面對全球、中國和行業發展新周期的到來，行業格局比將發生較大的調整和變化，這將對傳統企業戰略定位、管理水平、創新能力等提出更高的要求。企業之間從競爭到協作，廠商之間競爭的關系，轉變成聯合關系，甚至展開全球化的協作。
　　
　　問：斯道拉恩所面對自己的優勢業務和虧損業務，有什么不同的管理方法?
　　
　　宋望球：自2008年以來斯道拉恩索在歐洲印刷媒體的市場發生萎縮，集團于是采取了一系列結構性調整。2012年斯道拉恩索將公司收入的0.7%(8100萬歐元)投資到研發中，并于2013年調整事業部，將可再生包裝事業部和生物質材料事業部作為業務重點。對于總體市場萎縮的業務來說，斯道拉恩索價近階段的工作重點就是提升成本競爭力，適度地縮減產能，剝離不良的資產。
　　
　　隨著消費意識的不斷改變以及經濟結構需求的改善，可再生、綠色環保包裝成為未來發展方向。斯道拉恩索正努力使用基于可再生材料的產品來進軍新的細分市場。例如，我們用于替代塑料或鋁包裝的可再生包裝材料解決方案，以及我們創新的基于木材建筑解決方案。斯道拉恩索所有的紙張、包裝和實木產品均可安全回收再利用。它們由可再生原材料制成，不含有害重金屬或其它有害物質。斯道拉恩索一貫積極推動和參與回收再利用計劃，成為回收紙再利用在歐洲大的用戶之一。同競爭對手相比，斯道拉恩索側重在對產品技術和質量要求比較高的領域，比如，液體類食品的包裝，像人們每天都會接觸到的牛奶和飲料。
　　
　　問：在造紙業過冬環境下，斯道拉恩這類國際知名企業，在戰略和管理上是否會進行調整?如何修煉企業“內功”?
　　
　　宋望球：斯道拉恩索一直在戰略和管理上開展持續的創新。一個是在產品和服務上的修煉內功。例如我們面向包裝領域客戶開展的“客戶承諾”項目,創建起市場營銷和溝通渠道和營銷工具庫，旨在斯道拉恩索可再生包裝領域創造競爭優勢。希望通過溝通和行動來提供獨特的客戶體驗，增強客戶對我們在理性和感性上的粘度，用清晰的市場定位來提高客戶的偏好和忠誠度，為他們帶來價值，達到差異化競爭的目的。
　　
　　另外，強化公司內部的人才培養。我們也從組織架構、人員的數字、職位設計、員工培養等方面，進行局部的重新調整，以適應現在和未來的經營形勢的變化。
　　
　　問：您認為國內企業與國外企業的差距在哪里?如何拉近與國際企業的差距。
　　
　　宋望球：隨著中國經濟的快速發展，中國造紙產能在2008年就已經成為世界了。排名前10的造紙企業的產能占總產能的30%左右，誕生了像山東晨鳴、玖龍紙業、華泰紙業、太陽紙業一類的國內企業。國內企業從技術到管理，與世界的企業之間的差距也越來越小，追趕速度很快。而且在環保技術，資源的可持續發展方面也投入了不少的人力物力。
　　
　　但是我們看到國內還有大量的小規模造紙企業，他們需要更好的技術和理念來在應對環保方面所面臨的挑戰。
　　
　　問：作為一個擁有700多年歷史的長壽企業，斯道拉恩所經歷的“寒冬”比別的企業更多。有什么過冬的經驗和秘訣，可以和我們分享的嗎?
　　
　　宋望球：持續的環境審視一個企業長久發展的重要功課。700多年前，斯道拉公司依靠經營銅礦資源起家。隨著時間的推移，企業不斷地調整業務發展重點，如今我們將自己的業務定位為“可再生原材料的創想者”，來應對如今人類和地球所面臨的氣候變化這一全球性挑戰。企業經營者應時刻用戰略的眼光和思維對環境進行洞察和辨析，趨利避害，順勢而為，在危機中尋找發展和突破的機遇。
　　
　　我們看到，可再生包裝市場的增長將是很吸引人的。在未來的十年內，預計中國市場中對此類產品的需求將以每年10%的速度遞增。斯道拉恩索的策略是在中國投資設廠，以液態食品包裝、消費電子包裝等重點行業為突破口，通過延伸可再生包裝上下游的產業鏈條來提供產品和服務。廣西項目計劃在中國投資建立一個民用紙板廠正是支持了我們轉型戰略。
　　
　　另外，我們一直堅信自己在做“造福人類，善待地球”的事。我們不僅追求商業上的成功，還希望通過我們的產品，運營和服務，創造出新的社會價值和商業價值，并通過共享所創造出的新價值來改善我們周圍社區和大眾的生存狀況，提升生存能力。
　　
　　人物簡介：宋望球先生，芬蘭籍，現任斯道拉恩索公司中國區總裁。自1994年進入斯道拉恩索集團至今已有19年，期間曾先后從事市場分析、銷售經營和企業管理等職位，對公司產品、項目運作和企業管理擁有豐富的經驗。宋望球先生于2000年由芬蘭總公司委派前來開拓中國市場，先后擔任斯道拉恩索公司蘇州紫興紙業市場銷售總監、斯道拉恩索亞太區市場與業務發展副總裁、大中華區銷售公司總經理等職。2006年至今，宋望球先生任斯道拉恩索公司中國區總裁。