關于印刷企業(yè)多元化戰(zhàn)略的思考

　　專業(yè)化和多元化是推動企業(yè)發(fā)展的兩股力量，是“將主業(yè)進行到底”，還是“將雞蛋放在不同的籃子里”，企業(yè)要具體問題具體分析。
　　
　　20世紀60年代，隨著企業(yè)外在經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，西方學者和企業(yè)家逐漸認識到需要重新考慮企業(yè)未來的盈利能力問題，需要重新進行戰(zhàn)略定位以適應不斷變化的挑戰(zhàn)、威脅和機會。現(xiàn)實的需要，催生了一系列戰(zhàn)略管理思想和管理理論，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也由此逐漸受到企業(yè)的關注和重視。
　　
　　什么是多元化經(jīng)營戰(zhàn)略
　　
　　企業(yè)的戰(zhàn)略分為公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略是對組織成長與發(fā)展進行管理，使其創(chuàng)造價值能力大化的計劃，這一層次的戰(zhàn)略決定公司應該涉足哪些業(yè)務和哪些區(qū)域的市場。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略就屬于公司層戰(zhàn)略。
　　
　　公司層戰(zhàn)略包括集中于某一業(yè)務（專業(yè)化）、垂直整合（一體化）、多元化和化。幾乎所有的公司在起步階段都是集中于某一業(yè)務，在行業(yè)內(nèi)形成較強的競爭優(yōu)勢，形成和積累核心的能力，從而逐步發(fā)展起來的。在這一過程中，企業(yè)擴大了規(guī)模，建立了自己在市場中的地位，壯大了發(fā)展的實力，也為未來的發(fā)展完成了資本積累和能力的準備，可以說，專業(yè)化是企業(yè)實現(xiàn)其他戰(zhàn)略的基礎。垂直整合或垂直一體化是沿著價值鏈擴展企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務和經(jīng)營領域，包括向后進入為公司核心業(yè)務提供投入品的上游產(chǎn)業(yè)，或者向前進入使用公司核心業(yè)務產(chǎn)品的下游產(chǎn)業(yè)。戴爾進入內(nèi)存芯片產(chǎn)業(yè)，為自己公司的個人電腦生產(chǎn)內(nèi)存芯片，屬于典型的后向垂直整合。2001年蘋果公司決定建立蘋果連鎖商店，進入零售產(chǎn)業(yè)，屬于典型的前向垂直整合。
　　
　　近年來，由于競爭環(huán)境的變化和企業(yè)業(yè)務擴展的需要，企業(yè)的多元化經(jīng)營成為理論和實踐中的一個熱點話題。就概念而言，多元化經(jīng)營是一種向新業(yè)務或新產(chǎn)業(yè)進行擴張、生產(chǎn)新的產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略。微軟通過XBOX進入視頻游戲產(chǎn)業(yè)和通用電氣通過并購美國全國廣播公司進入網(wǎng)絡廣播產(chǎn)業(yè)都是多元化經(jīng)營的例子。從企業(yè)新進入的業(yè)務領域與現(xiàn)業(yè)務領域的關系角度，多元化經(jīng)營可以分為兩種類型：相關多元化經(jīng)營和非相關多元化經(jīng)營。相關多元化是指為了在公司現(xiàn)有的部門或業(yè)務中建立新競爭優(yōu)勢而進入某一或某些相關業(yè)務或產(chǎn)業(yè)。非相關多元化經(jīng)營是指公司進入或收購與其當前業(yè)務或產(chǎn)業(yè)不相關的產(chǎn)業(yè)。多元化經(jīng)營的途徑主要有三類：在企業(yè)內(nèi)部原有基礎上，投資建設新的業(yè)務單元，向其他業(yè)務領域擴展；從企業(yè)外部并購其他業(yè)務領域的企業(yè)；通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式實現(xiàn)多元化。
　　
　　為什么要多元化經(jīng)營
　　
　　企業(yè)為什么不堅持*的專業(yè)化戰(zhàn)略而采用多元化戰(zhàn)略？歸納起來大體上有以下幾種原因：
　　
　　1．企業(yè)內(nèi)在擴張的沖動和壯大企業(yè)競爭實力的需要。企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，必然要實行多元化戰(zhàn)略。企業(yè)通過開展多元化經(jīng)營，增加了在市場上的產(chǎn)品種類，一方面可以擴大企業(yè)產(chǎn)品的市場容量和覆蓋范圍，在多元化中做大、做強企業(yè)。另一方面，多元化經(jīng)營可以使企業(yè)運作延伸到多個領域，不同領域可以促使企業(yè)培養(yǎng)出不同的能力，企業(yè)能力得到了增強，在市場競爭中將處于有利地位。
　　
　　2．分散企業(yè)經(jīng)營風險，保持企業(yè)取得穩(wěn)定的收益。避免所有的雞蛋都被打爛的好辦法就是把雞蛋分別放在多個不同的籃子里。企業(yè)經(jīng)營的好壞不僅取決于內(nèi)部因素，同時還取決于外部因素，如國家政策變化、宏觀經(jīng)濟走向、自然災害等突發(fā)事件、行業(yè)內(nèi)的競爭形勢等。多元化戰(zhàn)略“將雞蛋放在不同的籃子里”，從而在一定程度上分散了企業(yè)的 經(jīng)營風險。
　　
　　3．充分利用企業(yè)內(nèi)部資源能力，發(fā)揮協(xié)同效應。企業(yè)多元化戰(zhàn)略可以為企業(yè)開辟新的經(jīng)營領域，延伸企業(yè)內(nèi)部資源和核心能力（如資金、品牌、技術、市場等）的應用空間，使它們能夠被充分有效地利用。企業(yè)多元化戰(zhàn)略可以通過新老產(chǎn)品和業(yè)務的相互關聯(lián)和資源共享，實現(xiàn)相互促進，產(chǎn)生協(xié)同效應。
　　
　　4．大限度地利用市場機會，獲得大利潤。一方面，當企業(yè)原有的經(jīng)營和發(fā)展不能滿足企業(yè)對利潤的追求時，企業(yè)便會介入其他業(yè)務，通過多元化經(jīng)營以獲得更大的利潤；另一方面，經(jīng)濟發(fā)展過程中產(chǎn)業(yè)結構的變化會涌現(xiàn)出一些*行業(yè)，這些行業(yè)對社會資源具有較大的吸引力，它們也促使一些企業(yè)實行多元化經(jīng)營。
　　
　　5．適應產(chǎn)業(yè)生命周期、產(chǎn)品生命周期變化，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉型升級的需要。隨著技術、環(huán)境等方面的變化，產(chǎn)品需求會發(fā)生變化，產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)都會經(jīng)歷導入期、成*、成熟期后進入衰退期，因此，企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營，也是應對產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)生命周期變化的一種方式，通過跨入別的業(yè)務和產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)的*生存和轉型升級，如一些大企業(yè)逐漸從生產(chǎn)制造業(yè)進入到現(xiàn)代第三產(chǎn)業(yè)，成為服務業(yè)的公司。
　　
　　多元化經(jīng)營的目標在于提升公司的績效，終保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。多元化提升績效的途徑包括：利用企業(yè)業(yè)已形成的核心能力；充分利用范圍經(jīng)濟的好處；形成的內(nèi)部治理。凡是取得多元化成功的企業(yè)，都較好地實現(xiàn)了這些收益，凡是多元化失敗的企業(yè)，基本都缺乏這些方面的支撐而實行盲目的多元化，反而使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢，陷入多元化的泥潭而難以自拔。